Cette mission a démarré dans une grande banque engagée dans plusieurs programmes de transformation.
Sur le papier, tout allait bien : cadre projet solide, delivery maîtrisé, priorisation claire, livrables au rendez-vous.

Et pourtant, quelque chose clochait.
Ce qui inquiétait le directeur de la transformation n’était pas l’avancement des projets, mais la façon dont les métiers percevaient son département : non comme un partenaire de leur réussite, mais comme une entité principalement exécutante.

Avec beaucoup de lucidité, il a formulé une réalité que beaucoup vivent sans toujours oser le dire :

Une transformation peut être parfaitement pilotée…
et pourtant échouer là où tout se joue : dans l’adoption réelle par les métiers.

Ici, le problème n’était ni l’IT, ni la méthode, ni l’engagement de ses équipes projet.
Le point de friction se situait dans la réalité vécue par les métiers, et dans la place que la transformation prenait — ou ne prenait pas — dans cette réalité.

Une question simple, mais déstabilisante

Projet après projet, plusieurs signaux faibles revenaient :

• Les pratiques d’accompagnement variaient fortement selon les chefs de projet.

• Les métiers recevaient des solutions, mais se sentaient peu accompagnés dans leur appropriation.

• La réussite dépendait trop de la personnalité ou de la sensibilité du chef de projet.

• Personne ne savait vraiment comment intégrer l’adhésion et l’adoption dans la manière de conduire les projets.

Une personne était en charge de la conduite du changement, mais une seule ne pouvait pas porter tous les projets.
Autrement dit, la réussite reposait plus sur quelques individus que sur une capacité collective structurée.

Une question s’est alors imposée :

« Sommes-nous vraiment en capacité d’accompagner les métiers dans ce que nos projets leur font vivre ? »

Pas seulement mieux communiquer.
Pas seulement répondre bien piloter.
Mais accompagner consciemment, méthodiquement, humainement.

Pour ce directeur, l’ambition était claire :
ne plus être seulement une direction “faiseuse” de projets, mais un partenaire capable d’accompagner les métiers sur tout le cycle de vie de leurs transformations : cadrage, exécution, adhésion et adoption.

Quand la transformation des pratiques est vécue comme une contrainte

La transformation des équipes ne portait pas seulement sur les outils ou les projets, mais sur leurs pratiques mêmes.
Et, du point de vue des équipes, le message ressemblait à ceci :

• « On nous demande de changer des pratiques. »

• « On va nous rajouter des tâches. »

• « Ça va complexifier notre travail. »

• « Ce n’est pas notre rôle. »

Autrement dit, cette transformation était vécue comme une charge supplémentaire, pas comme une opportunité.

Les équipes ne percevaient ni :

• les gains collectifs pour le département,

• les bénéfices individuels pour leur rôle et leur relation avec les métiers,

• ni la valeur métier que ce repositionnement pouvait produire à moyen terme.

Il fallait donc traiter ce sujet comme une transformation à part entière, et pas comme une simple formation méthodologique.

L’IDA : mettre des mots sur ce que vivent les équipes

Pour entrer dans cette transformation des pratiques, nous avons d’abord travaillé avec notre outil : l’IDA.

L’IDA a permis de :

• objectiver où en étaient réellement les équipes,

• comprendre leurs freins, leurs craintes et leurs représentations,

• distinguer ce qui relevait de l’incompréhension, de la surcharge perçue ou du manque de sens.

L’objectif n’était pas de “diagnostiquer pour diagnostiquer”, mais de construire une lecture partagée de la situation et de décider sur quels leviers agir.

1. Passer de la livraison à l’incarnation

Tant que la transformation des pratiques était perçue comme :

• une injonction descendante,

• un cadre supplémentaire,

• ou un sujet porté “par d’autres”,

elle ne pouvait pas être appropriée.

L’enjeu a donc été de mettre les chefs de projet, PO et PM en capacité d’incarner eux-mêmes ce changement de posture.
Non pas en les transformant en experts RH ou en coachs, mais en leur donnant :

• une légitimité explicite sur ces sujets,

• un cadre clair et partagé,

• des outils concrets pour intégrer l’accompagnement humain dans leur pratique projet, et non à côté.

2. Rendre cette transformation désirable (et pas seulement compréhensible)

🔥 Secret de consultant n°1 : « Les équipes ne résistent pas au changement. Elles résistent à ce qu’elles ne comprennent pas, n’ont pas choisi, ou qui menace leur capacité à bien faire leur travail. »

Ici, les équipes projet avaient compris ce qu’on leur demandait. Ce qu’elles ne voyaient pas, c’était ce qu’elles y gagnaient.

Le travail a donc consisté à rendre visibles :

• les bénéfices concrets pour leur quotidien,

• la simplification réelle que ces nouvelles pratiques pouvaient apporter,

• la valeur collective créée pour le département et pour la relation avec les métiers.

Pas par un discours théorique, mais par des échanges structurés, outillés, ancrés dans leurs projets réels.

3. Sécuriser l’acceptabilité : lever la peur de la surcharge

Troisième levier : l’acceptabilité.
Pour les équipes projet, le risque perçu était simple :

« On va nous demander plus, sans rien enlever. »

Une transformation devient inacceptable lorsqu’elle est :

• perçue comme une charge supplémentaire,

• déconnectée des contraintes opérationnelles,

• entourée de zones d’incertitude.

Le travail a donc consisté à :

• clarifier ce qui changeait réellement… et ce qui ne changeait pas,

• intégrer l’accompagnement humain dans les pratiques existantes plutôt qu’en rajouter,

• sécuriser le fait que ces nouvelles pratiques étaient là pour aider, pas pour alourdir.

🔥 Secret de consultant n°2 : « Les équipes n’attendent pas qu’on les rassure. Elles attendent qu’on prenne au sérieux leurs craintes. »

MPowerGame© : structurer sans rigidifier

C’est dans ce contexte que nous avons déployé nos MPowerGame©. Pas comme une méthode de plus, mais comme un dispositif d’outillage collectif, simple, concret et autoportant.

Pas de formation lourde.
Pas de slides complexes.
Juste une boîte contenant tout le nécessaire.

Une question, un doute, un problème pour accompagner le changement ?
Un seul réflexe pour les chefs de projet : ouvrir la boîte.

Le principe :

• des cartes-actions qui décrivent concrètement quoi faire,

• des ateliers courts, structurés, prêts à l’emploi,

• des outils immédiatement opérationnels.

Résultat : les équipes ne se demandent plus s’il faut agir. Elles savent quoi faire, quand et comment.

Trois moments clés, un langage commun

Pour faciliter l’appropriation, le dispositif a été structuré autour de trois moments de vie d’un projet :

• Démarrage : poser les bases de l’accompagnement.

• Projet en cours : rattraper et réaligner.

• Fin de projet : capitaliser et améliorer.

Ce cadre a permis :

• une harmonisation des pratiques,

• une montée en compétence progressive,

• et l’émergence d’un langage commun du changement, partagé entre équipes projet et métiers.

Ce que cette direction de la transformation a réellement gagné

En quelques mois :

• les chefs de projet se sont sentis plus légitimes et plus sereins sur l’accompagnement humain,

• les pratiques se sont alignées autour de repères communs,

• les métiers ont gagné en confiance, car ils savent comment être impliqués dès le lancement.

Surtout, la direction de la maîtrise d’ouvrage a changé de posture. Elle n’était plus seulement une fonction “faiseuse” de projets, mais un partenaire crédible, capable d’accompagner les métiers au-delà des livraisons techniques.

🔥 Secret de consultant n°3 : « Une transformation réussie ne se voit pas dans les plannings. Elle se mesure à la manière dont les métiers en parlent. »

En conclusion : le rôle clé des directions de la transformation

Ce retour d’expérience montre que la réussite d’une transformation ne repose pas uniquement sur la qualité des projets livrés, mais sur la capacité de la direction de la transformation à structurer, incarner et porter une posture claire auprès des métiers.

L’enjeu n’est pas de transformer chaque chef de projet en expert du changement, mais de leur donner les moyens d’agir avec méthode, clarté et confiance.

Pour les directions de la transformation, cela signifie :

• assumer pleinement leur rôle de partenaire des directions métiers,

• construire une capacité collective durable d’accompagnement, indépendante des profils individuels.

C’est précisément à cet endroit que nous intervenons : en aidant les directions de la transformation à clarifier leur posture, outiller leurs équipes sur tout le cycle de vie des projets, et améliorer durablement la perception métier de leur contribution.

Quand cette capacité est en place, la transformation change de nature. Elle n’est plus subie, ni portée par quelques individus.Elle devient incarnée, désirable et acceptable.

Un outil n’a de valeur que s’il renforce l’autonomie des équipes.

C’est pour cela que les méthodes que je développe — MPowerGame, Transformation-By-Design — ne sont pas des recettes.

Ce sont des cadres pour aider les équipes projet et les dirigeants à intégrer pleinement la dimension humaine dans leurs transformations.

L’objectif n’est pas de dépendre d’un consultant.

L’objectif est de devenir capable de conduire SEUL la transformation de bout en bout.

Si ce sujet fait écho à ce que vous traversez, il mérite d’être travaillé sérieusement.